Por Matthew
Moynahan, Director Ejecutivo de Forcepoint
Hace un año, en mi
primer aniversario en Forcepoint, escribí sobre cómo integrar un
nuevo equipo y crear una cultura. Ha sido un trayecto increíble
trabajando con muchos colegas talentosos en todo el mundo para crear,
comunicar e implementar nuestra estrategia denominada El Punto
Humano, así como lograr un entendimiento compartido de las
expectativas de liderazgo de todos los que forman parte del Equipo de
Forcepoint. Si bien la cultura y la comunicación son tareas
continuas y permanentes, también estoy satisfecho con el avance que
nuestro equipo ha logrado. Aquí tenemos algo muy especial.
Dicho lo anterior,
la sensación cálida y gratificante de trabajar en una cultura que
usted disfruta no durará mucho en los corporativos si no se entregan
resultados. Para ello, mi enfoque en el segundo año ha sido
responder a la siguiente pregunta: “¿Cómo aprovechamos esta gran
cultura de trabajo que hemos construido para obtener resultados
exponenciales en el largo plazo?”.
He enmarcado los
resultados que me gustaría que obtuviéramos con algunas analogías
de mis deportes favoritos. Existen muchos deportes de equipo que han
logrado éxitos históricos, incluyendo a mis amados Patriotas de
Nueva Inglaterra, pero incluso ellos palidecen en comparación con
los abanderados de una excelencia constante: el equipo nacional de
rugby de Nueva Zelanda, los All Blacks. En sus 126 años de historia,
los All Blacks han ganado más del 75% de sus partidos y tres Copas
Mundiales, más que cualquier otro equipo. Sus logros no han sido
sencillos, y a través de estudiar sus fallas y fortalezas para
reinventarse es que he aprendido tres valiosas lecciones.
Aplicar el “Todos
participan”
Se necesita un
compromiso firme para que un equipo supere muchos de los altibajos
necesarios al ejecutar una transformación exitosa, y pasar al lado
de los ganadores no sólo más unidos, sino también más
fortalecidos. Probablemente ningún equipo ejemplifica mejor la idea
de “Todos Participan” que los All Blacks. Después de una mala
racha en 2004, cuando derrotas embarazosas, jugadores envueltos en
controversias y otras áreas con deficiencias, el cuerpo técnico
decidió replantear completamente la cultura y enfocarse en la
responsabilidad y autonomía individual (su eslogan para esto fue
“Mejores jugadores hacen mejor a los All Blacks”). Se le dio
prioridad a la selección de jugadores a partir de su carácter
individual, esencialmente una política de “no se admiten
imbéciles”. Los All Blacks creen firmemente en que los líderes
crean líderes y que los jugadores forman un grupo de liderazgo que
tiene gran influencia tanto en el campo como en los vestidores.
En Forcepoint
también vivimos de acuerdo a la doctrina de que “Todos Participan”
ya que lograr un cambio radical en la industria de la seguridad
cibernética requiere que cada uno de nosotros esté comprometido con
la causa y esté dispuesto a sacrificarse por el bien del equipo.
Transformar a una compañía requiere de gran esfuerzo, y no es algo
que todos estén dispuestos a hacer. De seleccionar cuidadosamente a
cada miembro del equipo y asegurarse de que tenga el compromiso y
entienda el trabajo que debe llevar a cabo. Hemos contratado talento
estratégicamente y hemos creado iniciativas internas diseñadas para
darle voz a todos los empleados y darle al liderazgo una
retroalimentación en tiempo real sobre lo que mejor podemos hacer.
Hemos creado un sistema de liderazgo sustentable dentro de nuestra
compañía que fue lanzado en nuestro primer Foro de Liderazgo
Forcepoint anual en el otoño pasado. Y sí, incluye nuestra propia
versión de la política “no se admiten imbéciles”, podemos
considerarla una expectativa de ser un “Multiplicador de la Fuerza
Cultural”.
No tema volver a
empezar
Hace quince años,
los All Blacks se dieron cuenta de que necesitaban reinventarse desde
dentro. Tenían que olvidarse de las victorias del pasado e integrar
a nuevos jugadores, nuevas políticas y una nueva mentalidad que
sustentaran el éxito futuro. Para ganar tuvieron que romper el molde
que habían creado originalmente.
En este sentido,
nuestro equipo se reunió y decidió que sencillamente teníamos que
reinventarnos, aunque sabíamos que no sería sencillo. En esencia,
rompimos completamente los pilares de nuestras operaciones,
infraestructura y procesos internos, los volvimos a reconstruir con
el propósito de alinearnos con el cliente. Si bien este sigue siendo
un trabajo continuo, lo vemos como la oportunidad de diseñar una
ventaja competitiva para crecer y hacer algo que es difícil de
lograr cuando se es demasiado grande.
Algunas veces esto
nos exigió derribar las paredes que separaban a los equipos y las
áreas funcionales, en otras ocasiones, significó cambiar la
mentalidad respecto al arte de lo posible. Por ejemplo, integramos
nuestros grupos de seguridad de nube, redes, usuarios y datos en un
solo negocio de seguridad comercial para aprovechar mejor nuestras
inversiones en investigación, desarrollo de productos y
comercialización. Creamos una organización de éxito y operaciones
que reunió a las áreas de soporte, capacitación, servicios y
manufactura. Nuestras nuevas estructuras, libres de las restricciones
del pasado, nos han permitido movernos con agilidad y velocidad. Y
sobre la marcha, adquirimos dos compañías más: Red Owl y Skufence;
que nos han fortalecido aún más y han aportado nuevas ideas que ya
hemos puesto en práctica.
Hay que esforzarse
antes de alcanzar la gloria, enfocándose en lo fundamental
Las operaciones
comerciales son como las acciones de bloquear y derribar en el rugby.
Es un trabajo difícil y nada glamoroso pero necesario para tener una
capacidad constante. Los All Blacks operan sobre el principio de la
disciplina y la responsabilidad personal. Cuando un jugador del
equipo no tiene el rendimiento necesario o no da lo que se esperaba
de él, sus compañeros le exigen asumir su responsabilidad. Si
alguien necesitaba limpiar el piso del vestidor u ordenar la bodega,
lo hacían por el mejoramiento del equipo, dejando los egos de lado.
De igual manera, hemos establecido una cadencia de responsabilidad y
compromiso con el bien superior de Forcepoint. Tal vez limpiar las
ventanas no sea divertido, pero no tengo problema con hacerlo yo
mismo si es lo que se necesita para ver claramente hacia afuera.
Cuando llegué a
Forcepoint, no me sorprendió descubrir que había un ritmo operativo
lento después de integrar tres compañías muy diferentes y sus
respectivas capacidades, pero vaya, era necesario y teníamos que
solucionarlo. Si bien las partes fundamentales no siempre son lo más
emocionante en hacer crecer a una compañía, era evidente que
teníamos que volver a lo básico y ejercitar los músculos que no se
habían utilizado por un tiempo. Darse cuenta de que uno ya es mayor
no siempre es fácil, así que revisar los aspectos fundamentales de
nuestro trayecto hacia alcanzar los $1,000 millones de dólares en
ingresos era casi como enseñar a un golfista o jugador de béisbol
una nueva técnica para pegarle a la pelota a la mitad de su carrera.
Para cambiar nuestra forma de pegarle a la pelota, comenzamos con una
auditoría profunda y objetiva de los datos, los equipos y los
procedimientos. Descubrimos procesos que eran ineficientes, y
sistemas que tenían que construirse a partir de cero. Creamos
entonces un plan basado en datos que incluía indicadores de
desempeño claves enfocados en cinco áreas diferentes: éxito del
cliente, ejecución de las ventas, desarrollo de proyectos, hojas de
ruta tecnológicas y excelencia operativa. Junto con los líderes de
finanzas, recursos humanos, legal, ventas, desarrollo de producto y
marketing, definimos el tiempo de ejecución del día a día. No ha
sido sencillo, y hemos aprendido y hecho ajustes a medida que
avanzamos, también nos hemos fortalecido en cada paso sobre la
marcha.
Como el CEO de
Forcepoint, he llegado a apreciar las lecciones de los All Blacks, y
estoy convencido de que las organizaciones que están en el camino
hacia su transformación, como nosotros, deben comenzar por entender
perfectamente la convicción compartida, los objetivos y la
disposición a cambiar. No hay una fórmula mágica, y todos nos
hemos tenido que arremangar la camisa para hacer el trabajo duro. El
viejo adagio de que “si las cosas fueran fáciles, todo el mundo
las haría” tiene hoy un nuevo significado para mí. Sin embargo,
la recompensa vale la pena. Creemos firmemente en que podemos hacer
del mundo un mejor lugar, y esforzarnos a diario para hacer realidad
nuestra visión de “Detener lo malo y liberar lo bueno.” Y usted
sabe que no solamente lo estamos logrando, sino que también nuestros
clientes lo están reconociendo. Hemos sido testigos de la demanda
sin precedente por parte de empresas, proveedores de infraestructura
crítica y de nuestros clientes gubernamentales de todo el mundo, a
quienes agradezco el reconocer el esfuerzo que el equipo está
haciendo.
Ahora que inicio mi
tercer año al frente de la compañía, me complace ver la increíble
inercia que estamos logrando juntos, y agradezco a todos los miembros
del equipo por dar su mejor esfuerzo cada día por Forcepoint y la
industria de la seguridad cibernética en general.
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