Lo que he aprendido como líder: Una reflexión sobre mis dos años como CEO de Forcepoint

Por Matthew Moynahan, Director Ejecutivo de Forcepoint

Hace un año, en mi primer aniversario en Forcepoint, escribí sobre cómo integrar un nuevo equipo y crear una cultura. Ha sido un trayecto increíble trabajando con muchos colegas talentosos en todo el mundo para crear, comunicar e implementar nuestra estrategia denominada El Punto Humano, así como lograr un entendimiento compartido de las expectativas de liderazgo de todos los que forman parte del Equipo de Forcepoint. Si bien la cultura y la comunicación son tareas continuas y permanentes, también estoy satisfecho con el avance que nuestro equipo ha logrado. Aquí tenemos algo muy especial.

Dicho lo anterior, la sensación cálida y gratificante de trabajar en una cultura que usted disfruta no durará mucho en los corporativos si no se entregan resultados. Para ello, mi enfoque en el segundo año ha sido responder a la siguiente pregunta: “¿Cómo aprovechamos esta gran cultura de trabajo que hemos construido para obtener resultados exponenciales en el largo plazo?”.

He enmarcado los resultados que me gustaría que obtuviéramos con algunas analogías de mis deportes favoritos. Existen muchos deportes de equipo que han logrado éxitos históricos, incluyendo a mis amados Patriotas de Nueva Inglaterra, pero incluso ellos palidecen en comparación con los abanderados de una excelencia constante: el equipo nacional de rugby de Nueva Zelanda, los All Blacks. En sus 126 años de historia, los All Blacks han ganado más del 75% de sus partidos y tres Copas Mundiales, más que cualquier otro equipo. Sus logros no han sido sencillos, y a través de estudiar sus fallas y fortalezas para reinventarse es que he aprendido tres valiosas lecciones.

Aplicar el “Todos participan”

Se necesita un compromiso firme para que un equipo supere muchos de los altibajos necesarios al ejecutar una transformación exitosa, y pasar al lado de los ganadores no sólo más unidos, sino también más fortalecidos. Probablemente ningún equipo ejemplifica mejor la idea de “Todos Participan” que los All Blacks. Después de una mala racha en 2004, cuando derrotas embarazosas, jugadores envueltos en controversias y otras áreas con deficiencias, el cuerpo técnico decidió replantear completamente la cultura y enfocarse en la responsabilidad y autonomía individual (su eslogan para esto fue “Mejores jugadores hacen mejor a los All Blacks”). Se le dio prioridad a la selección de jugadores a partir de su carácter individual, esencialmente una política de “no se admiten imbéciles”. Los All Blacks creen firmemente en que los líderes crean líderes y que los jugadores forman un grupo de liderazgo que tiene gran influencia tanto en el campo como en los vestidores.

En Forcepoint también vivimos de acuerdo a la doctrina de que “Todos Participan” ya que lograr un cambio radical en la industria de la seguridad cibernética requiere que cada uno de nosotros esté comprometido con la causa y esté dispuesto a sacrificarse por el bien del equipo. Transformar a una compañía requiere de gran esfuerzo, y no es algo que todos estén dispuestos a hacer. De seleccionar cuidadosamente a cada miembro del equipo y asegurarse de que tenga el compromiso y entienda el trabajo que debe llevar a cabo. Hemos contratado talento estratégicamente y hemos creado iniciativas internas diseñadas para darle voz a todos los empleados y darle al liderazgo una retroalimentación en tiempo real sobre lo que mejor podemos hacer. Hemos creado un sistema de liderazgo sustentable dentro de nuestra compañía que fue lanzado en nuestro primer Foro de Liderazgo Forcepoint anual en el otoño pasado. Y sí, incluye nuestra propia versión de la política “no se admiten imbéciles”, podemos considerarla una expectativa de ser un “Multiplicador de la Fuerza Cultural”.

No tema volver a empezar

Hace quince años, los All Blacks se dieron cuenta de que necesitaban reinventarse desde dentro. Tenían que olvidarse de las victorias del pasado e integrar a nuevos jugadores, nuevas políticas y una nueva mentalidad que sustentaran el éxito futuro. Para ganar tuvieron que romper el molde que habían creado originalmente.

En este sentido, nuestro equipo se reunió y decidió que sencillamente teníamos que reinventarnos, aunque sabíamos que no sería sencillo. En esencia, rompimos completamente los pilares de nuestras operaciones, infraestructura y procesos internos, los volvimos a reconstruir con el propósito de alinearnos con el cliente. Si bien este sigue siendo un trabajo continuo, lo vemos como la oportunidad de diseñar una ventaja competitiva para crecer y hacer algo que es difícil de lograr cuando se es demasiado grande.

Algunas veces esto nos exigió derribar las paredes que separaban a los equipos y las áreas funcionales, en otras ocasiones, significó cambiar la mentalidad respecto al arte de lo posible. Por ejemplo, integramos nuestros grupos de seguridad de nube, redes, usuarios y datos en un solo negocio de seguridad comercial para aprovechar mejor nuestras inversiones en investigación, desarrollo de productos y comercialización. Creamos una organización de éxito y operaciones que reunió a las áreas de soporte, capacitación, servicios y manufactura. Nuestras nuevas estructuras, libres de las restricciones del pasado, nos han permitido movernos con agilidad y velocidad. Y sobre la marcha, adquirimos dos compañías más: Red Owl y Skufence; que nos han fortalecido aún más y han aportado nuevas ideas que ya hemos puesto en práctica.

Hay que esforzarse antes de alcanzar la gloria, enfocándose en lo fundamental

Las operaciones comerciales son como las acciones de bloquear y derribar en el rugby. Es un trabajo difícil y nada glamoroso pero necesario para tener una capacidad constante. Los All Blacks operan sobre el principio de la disciplina y la responsabilidad personal. Cuando un jugador del equipo no tiene el rendimiento necesario o no da lo que se esperaba de él, sus compañeros le exigen asumir su responsabilidad. Si alguien necesitaba limpiar el piso del vestidor u ordenar la bodega, lo hacían por el mejoramiento del equipo, dejando los egos de lado. De igual manera, hemos establecido una cadencia de responsabilidad y compromiso con el bien superior de Forcepoint. Tal vez limpiar las ventanas no sea divertido, pero no tengo problema con hacerlo yo mismo si es lo que se necesita para ver claramente hacia afuera.

Cuando llegué a Forcepoint, no me sorprendió descubrir que había un ritmo operativo lento después de integrar tres compañías muy diferentes y sus respectivas capacidades, pero vaya, era necesario y teníamos que solucionarlo. Si bien las partes fundamentales no siempre son lo más emocionante en hacer crecer a una compañía, era evidente que teníamos que volver a lo básico y ejercitar los músculos que no se habían utilizado por un tiempo. Darse cuenta de que uno ya es mayor no siempre es fácil, así que revisar los aspectos fundamentales de nuestro trayecto hacia alcanzar los $1,000 millones de dólares en ingresos era casi como enseñar a un golfista o jugador de béisbol una nueva técnica para pegarle a la pelota a la mitad de su carrera. Para cambiar nuestra forma de pegarle a la pelota, comenzamos con una auditoría profunda y objetiva de los datos, los equipos y los procedimientos. Descubrimos procesos que eran ineficientes, y sistemas que tenían que construirse a partir de cero. Creamos entonces un plan basado en datos que incluía indicadores de desempeño claves enfocados en cinco áreas diferentes: éxito del cliente, ejecución de las ventas, desarrollo de proyectos, hojas de ruta tecnológicas y excelencia operativa. Junto con los líderes de finanzas, recursos humanos, legal, ventas, desarrollo de producto y marketing, definimos el tiempo de ejecución del día a día. No ha sido sencillo, y hemos aprendido y hecho ajustes a medida que avanzamos, también nos hemos fortalecido en cada paso sobre la marcha.

Como el CEO de Forcepoint, he llegado a apreciar las lecciones de los All Blacks, y estoy convencido de que las organizaciones que están en el camino hacia su transformación, como nosotros, deben comenzar por entender perfectamente la convicción compartida, los objetivos y la disposición a cambiar. No hay una fórmula mágica, y todos nos hemos tenido que arremangar la camisa para hacer el trabajo duro. El viejo adagio de que “si las cosas fueran fáciles, todo el mundo las haría” tiene hoy un nuevo significado para mí. Sin embargo, la recompensa vale la pena. Creemos firmemente en que podemos hacer del mundo un mejor lugar, y esforzarnos a diario para hacer realidad nuestra visión de “Detener lo malo y liberar lo bueno.” Y usted sabe que no solamente lo estamos logrando, sino que también nuestros clientes lo están reconociendo. Hemos sido testigos de la demanda sin precedente por parte de empresas, proveedores de infraestructura crítica y de nuestros clientes gubernamentales de todo el mundo, a quienes agradezco el reconocer el esfuerzo que el equipo está haciendo.

Ahora que inicio mi tercer año al frente de la compañía, me complace ver la increíble inercia que estamos logrando juntos, y agradezco a todos los miembros del equipo por dar su mejor esfuerzo cada día por Forcepoint y la industria de la seguridad cibernética en general.