El modelo de trabajo híbrido empezará a partir de julio de 2026; Esta decisión se toma tras cinco años bajo un modelo de trabajo prioritariamente remoto, donde los equipos se reunían al menos una semana cada trimestre.
Nov 6 , 2025
São Paulo, 6 de noviembre de 2025 – Nubank, una de las plataformas de servicios financieros digitales más grandes del mundo, anuncia hoy que implementará un modelo de trabajo híbrido a partir de julio de 2026. Esta decisión se toma tras cinco años bajo un modelo de trabajo prioritariamente remoto (remote-first), donde los equipos se reunían al menos una semana cada trimestre. En este periodo, Nubank creció de 59 millones a 122 millones de clientes en Brasil, México y Colombia, alcanzando una utilidad neta de US$637 millones y un récord de ingresos de US$3.7 mil millones en el segundo trimestre de 2025.
David Vélez, fundador y CEO de Nubank, compartió este mensaje con los empleados hoy:
Queridos Nubankers,
Durante los últimos cinco años, Nubank ha prosperado en un entorno remote-first. Juntos, hemos construido una compañía generacional, llegando a más de 120 millones de clientes en Latinoamérica. Este es un logro extraordinario, y cada uno de ustedes ha jugado un papel fundamental para hacerlo posible.
Pero, como siempre decimos, Aún es el Día 1. Y hoy, quiero compartir una decisión importante para el futuro de la compañía: hemos decidido hacer una transición en nuestra forma de trabajar, pasando de nuestro modelo remote-first a un modelo híbrido. A partir del 1 de julio de 2026, planeamos que los Nubankers regresen al trabajo presencial en equipos, dentro de oficinas vibrantes, comenzando con dos días por semana, y luego tres días por semana a partir del 1° de enero de 2027.
Quiero reconocer de antemano: esta fue una decisión difícil. Sabemos que será bienvenida por muchos de ustedes. Para otros, creará disrupción, especialmente para aquellos que viven lejos de nuestras oficinas, o para quienes se unieron a Nubank debido a la flexibilidad del trabajo remoto. Entendemos el peso de este cambio y no lo tomamos a la ligera. Nuestro objetivo es que cada Nubanker se quede a bordo para esta nueva travesía.
Por lo tanto, hemos elaborado un plan bien pensado que permite ajustes y apoyo significativos. Intencionalmente estamos proporcionando un período de transición de ocho meses para permitir adaptaciones. Estamos construyendo una serie de nuevas oficinas para facilitar que muchos Nubankers se trasladen algunos días de la semana, y brindaremos apoyo a los Nubankers elegibles con asistencia para reubicación, extensiones o excepciones basadas en criterios específicos.
Nuestra visión
Pero antes de entrar en detalles, quiero exponer claramente nuestra razón fundamental de por qué tomamos esta decisión. A lo largo de los últimos años, he mencionado recurrentemente que me preocupaba nuestro entorno remote-first elegido, ya que sus beneficios eran muy obvios, pero sus costos eran invisibles. Hemos estudiado cuidadosamente las investigaciones disponibles sobre el tema, observado y discutido consistentemente nuestra experiencia vivida con muchos de ustedes, y comparado cuidadosamente a algunas de las compañías más innovadoras y de mayor rendimiento en el mundo. Concluimos que pasar a un modelo híbrido nos permitirá aprovechar lo mejor de ambos mundos, y es crítico para nuestras ambiciones. Permítanme explicar por qué:
- Cultura: Revitalizar nuestro sentido compartido de propósito y sentido de pertenencia. La cultura no es un documento o un conjunto de valores en una pared, es un sistema vivo de hábitos, energía y confianza construido a través de la conexión humana diaria.
En un mundo remote-first, esa energía se desvanece. Las videollamadas reducen a las personas a los mosaicos. Las conversaciones se vuelven transaccionales. Los momentos espontáneos—el intercambio en el pasillo, la emoción compartida por resolver un problema, la celebración después de un lanzamiento difícil desaparecen. Tener más trabajo presencial revitaliza el sentido de pertenencia y propósito compartido que construyó a Nubank desde una pequeña start-up en São Paulo hasta un movimiento regional. Permite a los líderes modelar nuestros valores, a los equipos construir confianza más rápido y a los nuevos miembros sentirse parte de algo más grande que ellos mismos. La cultura es nuestro superpoder; estar juntos es cómo la mantenemos viva.
- Acelerar la Innovación a través de encuentros creativos. Las mayores innovaciones en la historia de Nubank, comenzando con la cristalización de una idea para desafiar uno de los mercados bancarios más concentrados del mundo, nacieron de la colaboración entre personas en la misma sala. Personas que discreparon, iteraron, desafiaron y construyeron sobre las ideas de los demás. Todo el trabajo requerido para preparar y lanzar nuestros tres países hasta la fecha se hizo en salas pequeñas con personas increíblemente comprometidas que trabajaban con el mayor sentido de urgencia.
La investigación sobre innovación es clara: las oportunidades presenciales generan más ideas, de mayor calidad, e iteran más rápido. La creatividad no florece en llamadas programadas; emerge de interacciones no planificadas, debates en tableros y chispas de perspicacia que se extienden por los equipos. Miren algunas de las compañías que actualmente están ejecutando algunos de los proyectos más ambiciosos del mundo: lanzar un cohete a Marte, reinventar la energía atómica, usar IA para curar el cáncer o desarrollar AGI, y rara vez encontrarán una compañía trabajando completamente en remoto. Más tiempo presencial es un requisito para la innovación.
- Excelencia operativa: Velocidad, enfoque y desempeño colectivo. Hemos aprendido que el ancho de banda de la comunicación se reduce drásticamente en una configuración remota. Las señales no verbales se desvanecen, los malentendidos se multiplican y la multitarea en pantalla reduce el enfoque. Cuando los equipos están más a menudo en la misma sala, la alineación ocurre de forma natural. Los problemas se resuelven en minutos, la retroalimentación es inmediata, rica en contexto y humana. La proximidad física también crea responsabilidad compartida. Es más fácil detectar problemas temprano, corregir el rumbo, asesorar a los de bajo rendimiento y celebrar el gran trabajo. El trabajo remoto se optimizó para la conveniencia individual, pero a menudo a expensas de la productividad colectiva. Algunas tareas o trabajos son eficientes de forma aislada, y retendremos algo de esa flexibilidad. Regresar a la oficina algunos días a la semana recalibra la urgencia, la coordinación y la priorización, eliminando traspasos y burocracia.
Nuestra ambición requiere un compromiso con estos tres puntos. No solo estamos construyendo un banco digital; queremos redefinir los servicios financieros a nivel mundial. Nuestra visión es que todos regresemos a nuestros equipos cada semana en espacios extremadamente atractivos donde podamos trabajar en silencio o en colaboración, reunirnos con pares interfuncionales para acelerar alineaciones o sesiones de lluvia de ideas, hacer networking y resolver problemas de forma fortuita, y aprender y desarrollarnos sin esfuerzo observando a líderes y mentores en acción. Pasamos una parte significativa de nuestras vidas en el trabajo, y queremos igualar la intensidad de nuestros trabajos y entregables con los importantes lazos y el crecimiento que forjamos cuando interactuamos, compartimos y construimos conexiones humanas.
Cómo operaremos el nuevo modelo:
Expansión de Nuestros Lugares de Trabajo, invirtiendo en infraestructura de punta. Ampliaremos y mejoraremos nuestras oficinas centrales en São Paulo, Ciudad de México y Bogotá. También invertiremos en nuevos espacios de oficina, para equipos específicos, en Campinas, Belo Horizonte, Río de Janeiro, Buenos Aires, Área de D.C., Miami y Palo Alto, además de los hubs de talento existentes en Berlín, Montevideo y Durham.
Fase 1 – Transición en el Primer Semestre de 2026
A partir de enero de 2026, el modelo existente Nu Way of Working (NWW) seguirá siendo el requisito mínimo.
El primer semestre es un período de transición y adaptación para muchos de aquellos que necesitan hacer ajustes en sus rutinas. Se insta firmemente a los gerentes a establecer la presencia en persona según sea necesario para desarrollar y ejecutar a los niveles que hemos acordado en nuestro ciclo de planificación. Se fomenta encarecidamente la reserva voluntaria. Se identificarán "Equipos Pioneros", cuando sea viable, para comenzar a probar cadencias aumentadas, apoyando una rampa de implementación y proporcionando retroalimentación sobre los espacios de oficina y las comodidades.
Fase 2 – Modelo Híbrido en el Segundo Semestre de 2026
A partir de julio de 2026, aproximadamente el 70% de nuestros equipos trabajarán en persona en una(s) oficina(s) designada(s) por un mínimo de dos días designados por semana.
Los equipos serán asignados a días específicos de la semana y a oficinas basándose en las unidades de negocio y en patrones de interacción interunidades rastreados, con el fin de maximizar la colaboración.
Fase 3 – Aceleración
A partir de enero de 2027, planeamos aumentar los requisitos presenciales a un mínimo de tres días designados por semana, sujeto a evaluaciones del modelo, el negocio y las operaciones.
Excepciones y Apoyo
Excepciones Fijas: Nubankers de nivel M2 / IC6 e inferiores en los siguientes capítulos: Xpeers, Investor Help, Ouvidoria, Data Labeling, Financial Crime Investigation, Regulatory Solutions y Talent Acquisition, debido a la naturaleza de sus trabajos que requieren poca o ninguna interacción con otros equipos. Estos grupos permanecerán en un modelo NWW definido por la función.
Excepciones Ad hoc: Además, los Nubankers pueden solicitar una extensión o excepción personal para la fecha límite de julio.
Estipendio de Reubicación: Los Nubankers elegibles pueden solicitar un programa de apoyo a la movilidad por única vez destinado a ayudar a mitigar la interrupción cuando sea necesario reubicarse más cerca de su oficina designada.
En conclusión, entiendo que muchos de ustedes tendrán diferentes reacciones. Para algunos, este cambio no es conveniente; para otros, está atrasado. Este tipo de decisión no puede equilibrar las preferencias y necesidades de todos, ni debatirse eficientemente con todos los empleados. Reconocemos que algunas personas pueden no encontrar compatibilidad con el Nubank que estamos construyendo. Pero les instamos a ser parte de esta nueva y emocionante fase del viaje de Nubank. Nuestra ambición es convertirnos en el banco digital más grande y querido del mundo. Esto exige excelencia en la ejecución, innovación audaz y una cultura de profunda colaboración, condiciones que prosperan mejor cuando estamos juntos.
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