Cómo resolver el “problema del elefante” con una plataforma de IA

 

La colaboración es fundamental para derribar los silos en la organización, cada uno de los cuales presenta una imagen parcial de los clientes

Por Bill Waid, Director de producto y tecnología en FICO.

 

Acabo de regresar de un viaje de negocios en la India, la cual es un vibrante epicentro tecnológico con una gran pasión por la innovación y la transformación digital, así como un lugar rico en historia y folclor. Hay una parábola en particular, “Los ciegos y el elefante”, que debiera resonar con todos los hombres de negocios y tecnólogos responsables de los esfuerzos de transformación digital, enfoque en el cliente y experiencia de usuario de su compañía.

La historia cuenta que un elefante fue llevado ante un grupo de seis hombres ciegos que frecuentaban la plaza del pueblo. Curiosos, cada uno tocó una parte diferente del elefante: la trompa, el colmillo, la oreja, la pata, el costado y la cola, y, al hacerlo, cada uno formó su propia idea de “qué es un elefante”. Dependiendo de la parte que tocaron, concluyeron que el elefante se parecía a una serpiente, una lanza, un abanico, un árbol, una pared o un trozo de cuerda… e incluso discutieron entre ellos sobre quién tenía razón.

Lo cierto es que todos tenían razón dentro de su propia experiencia limitada, y, sin embargo, todos también estaban equivocados, ya que habían sacado sus conclusiones con base en información incompleta. Solo colaborando y combinando sus conocimientos pudieron comprender con precisión qué es realmente un elefante. La colaboración fue la clave para su conocimiento total, al igual que lo es para una transformación digital exitosa.

El “problema del elefante” en la transformación digital de los bancos y las aseguradoras

Mucho bancos y aseguradoras grandes recurren a la transformación digital cuando se percatan de que tienen el “problema del elefante”. Es decir, incluso con tecnologías digitales, automatización y análisis, no logran conocer por completo quiénes son sus clientes y cómo satisfacer mejor sus necesidades, porque no pueden triangular —o colaborar— para cumplir esas necesidades y mucho menos crear una experiencia de cliente unificada y atractiva para atenderlas.

Al igual que con todos los esfuerzos de transformación digital, el problema es parte tecnológico y parte organizativo. Para promover el compromiso y la responsabilidad de pérdidas y ganancias (P&L, por sus siglas en inglés), la mayoría de los bancos y aseguradoras están estructuradas como líneas de negocio semiautónomas. Los bancos generalmente están organizados y automatizados en torno a las hipotecas, los créditos personales, la línea de crédito con garantía hipotecaria (HELOC, por sus siglas en inglés), la gestión de riqueza, las tarjetas de crédito y otras líneas de negocios. De manera similar, las aseguradoras pueden estar organizadas en torno a una combinación de seguros de casa, automóvil, motocicleta, embarcación, vida, discapacidad, médico, dental y otras líneas de negocios y aplican tecnologías digitales y soluciones tecnológicas conforme se presentan las necesidades.

Con el tiempo, las empresas automatizaron las operaciones de sus líneas de negocio una por una para conservar registros detallados en línea de esos clientes específicos, sin una visión futura de compartir registros entre las líneas de negocio ni formar una visión centrada en el cliente, que es el objetivo final de la transformación digital. A medida que cada línea de negocio se automatizaba, acumulaban grandes volúmenes de datos, pero todos residían en “silos” de automatización separados. Las líneas de negocio estaban conformes con este arreglo, aunque carecía de innovación, no era de utilidad para los intereses generales de la empresa y ciertamente no brindaba la experiencia de cliente más ideal.

El problema es que los clientes consideran a su banco o aseguradora como una entidad única y holística con la que pueden tener múltiples tipos de cuentas; pero lo inverso no es cierto: cuando las líneas de negocio mantienen una visión separada de los clientes, hay un vínculo débil entre los sistemas departamentales aislados en el back end, y, por lo tanto, hay poco fundamento para la colaboración entre las organizaciones a pesar del uso ocasional de tecnologías digitales.

Cuando todas las líneas de negocio mantienen sus propias tecnologías digitales, así como un punto de vista aislado sobre los clientes y sus necesidades, cada uno puede satisfacerse con el statu quo. Pero, al igual que en la parábola de los hombres ciegos, la visión empresarial compuesta de cada cliente puede llenarse de vacíos, omisiones y oportunidades perdidas. En una era en la que los clientes están acostumbrados a experiencias de usuario óptimas e integradas en todos los aspectos de su vida digital (y esperan los mismo de su banco o aseguradora), esta falta de colaboración no solo entorpece la transformación digital, sino que también produce una experiencia de usuario peligrosamente insatisfactoria:

• Los clientes no reciben un servicio integral ni consistente.
• Las estrategias de cliente son inestables porque no están basadas en el conocimiento total del cliente y sus necesidades.
• Las oportunidades de ventas complementarias se pierden frente a competidores más informados y hábiles.
• Los clientes encuentran mejores alternativas en otro lugar y desertan.

Esos últimos dos puntos son especialmente dolorosos para los bancos y las aseguradoras tradicionales, y un impulsor clave de la transformación digital y la innovación que conlleva. Cuando observamos las estrategias digitales de la mayoría de las fintech y las aseguradoras tecnológicamente avanzadas, no intentan competir contra los bancos y las aseguradoras, que cuentan con inmensos portafolios de productos y servicios. Por el contrario, los insurgentes digitales generalmente crean aplicaciones móviles de nicho enfocadas en un sólo producto o servicio. Esto les permite comerse la cuota de mercado de las compañías tradicionales un bocado a la vez, mientras las obligan a pelear en una guerra defensiva de múltiples frentes.

Cómo una plataforma de toma de decisiones basada en IA ayuda a ver todo el elefante

Entonces, por razones defensivas y ofensivas, es imprescindible que los bancos y las aseguradoras tradicionales conviertan sus vulnerabilidades en fortalezas y se comprometan con la transformación digital, con el enfoque en el cliente y con una experiencia de cliente verdaderamente cautivadora. Para lograrlo, muchos están acelerando este proceso a través de lo que Forrester Research denomina “plataformas de toma de decisiones basadas en IA”, es decir, plataformas de software que permiten a las compañías fusionar el poder de la IA con la experiencia humana para automatizar y mejorar continuamente la innovación, la colaboración y la toma de decisiones consensual.

Una plataforma de toma de decisiones basada en IA como FICO Platform, proporciona los cimientos para la colaboración —holísticamente entre personas, procesos y tecnología— para agregar todas las vistas disociadas del cliente en toda la organización, lo que permite a los bancos y las aseguradoras disfrutar de una innovación sin precedentes, descubrir las perspectivas del cliente antes ocultas y desarrollar estrategias de cliente insuperables. Ayuda a acelerar la transformación digital porque permite:

1. Unificar la información discrepante sobre los clientes en toda la empresa (combinando todas las perspectivas del cliente que actualmente residen en “silos” departamentales escasamente conectados) para generar la vista más completa posible del cliente en tiempo real. Esta visión compuesta es fundamental para formular perspectivas y estrategias que brinden una experiencia de cliente incomparable y que estén disponibles al momento para apoyar las operaciones basadas en eventos. 
2. Infundir esa visión centrada en el cliente con la experiencia real en el dominio empresarial de los empleados de primera línea, complementada con inteligencia artificial, machine learning y conocimientos algorítmicos. Al paso del tiempo, esto hace que las acciones de los clientes sean cada vez más específicas y precisas, lo que produce resultados óptimos que mejoran con cada interacción del cliente.
3. Predecir y anticipar las necesidades urgentes de los clientes para identificar las oportunidades antes de que surjan, e incluso sembrar necesidades en la mente de los clientes antes de que a ellos se les ocurran de forma consciente. Este dominio de los momentos del cliente conduce a una mayor satisfacción, retención y participación en el gasto total del cliente a lo largo de su vida, el objetivo de la transformación digital.
4. Simular, optimizar y verificar las estrategias de cliente antes de lanzarlas, lo que aumenta la posibilidad de obtener los resultados deseados y reduce la incertidumbre inherente a las estrategias ad hoc.
5. Deleitar a los clientes con experiencias de usuario que entienden sus necesidades y valoran su lealtad constante. Eso eleva a la empresa a un nivel de “asesor de confianza”. Más que sólo “un banco” o “una aseguradora”, se convierte en un socio estratégico que trabaja colaborativamente como un miembro del círculo íntimo de clientes.

La colaboración y la innovación en toda la empresa son la clave para conocer y entender a los clientes, lo que se traduce en una ventaja competitiva sostenible. Preparados con la visión compuesta y centrada en el cliente que sus competidores carecen, los bancos y las aseguradoras que disfrutan de la ventaja competitiva distintiva que ofrece la colaboración son capaces de proporcionar exactamente lo que los clientes quieren y cuando lo quieren y quizá un poco antes.