·
Equilibrando cultura y responsabilidad: ¿Cómo crear
una formula justa?
“Todos cometemos errores porque somos humanos. No
queremos culpar a las personas por cada error, pero tampoco queremos vivir en
un mundo en el que nadie sea responsable de su propia seguridad”, indicó Larry
Wilson, autor de SafeStart y moderador del panel de expertos de Medio Oriente,
India y Asia, SafeConnection.
Esto plantea la siguiente pregunta: ¿Cómo
encontrar un equilibrio entre los dos? ¿Y cómo hacerlo justo?, para ayudar a
superar este desafío, muchas empresas han adoptado reglas
"salvavidas" o "reglas de oro" que tienen un componente de
tolerancia cero. Entonces, en este tema particular de las discusiones del panel
de expertos SafeConnection, Wilson investigó si algunos de los principales
expertos adoptaron este tipo de política, cómo funcionó y qué más se debe
hacer.
Comencemos con las reglas que salvan vidas, ya
sea que se llamen "salvavidas" o "reglas de oro". En
nuestra discusión, todos los expertos afirmaron que tenían algo así. Ian
Thorpe, vicepresidente de salud y seguridad de HPCL Mittal Energy Limited, cree
firmemente en ellas. El primer proyecto en el que trabajó su compañía fue la
construcción de una refinería de petróleo de $ 4 mil millones en Bathinda,
India.
“Primero implementamos un programa de
tolerancia cero [con respecto a las reglas para salvar vidas], ya que
era necesario en ese momento. Obtuvimos buenos resultados y redujimos las
lesiones”, compartió. "Este tipo de acción le dará un buen nivel de
seguridad, pero no un óptimo nivel de seguridad".
El problema que Thorpe tiene, junto con muchos
otros expertos, es que con un enfoque de tolerancia cero, con demasiada
frecuencia, la culpa no recae donde debería. “No siempre es culpa de los colaboradores.
Muchas veces es del sistema”, agregó la Dr. Praveena Dorathi (Jefe de EHS en
JLL West Asia).
En otras palabras, si usted desea evitar que
esto suceda nuevamente, debe comprender por qué un colaborador podría haber
infringido una regla. Según Arun Subramanian, jefe de EHS en Coromandel, el
error humano puede ser un error o una infracción.
“El error es una desviación no intencional de
las prácticas de seguridad. El no cumplir con la regla es intencional. Aquí es
donde usted debe introducir las reglas de oro, y verificar si se trata de una
violación de rutina, una violación situacional o una violación
excepcional", explicó. David Bianco, gerente global del programa SafeStart
en Epiroc, diferencia estos errores de manera similar, clasificándolos como
“abiertos, encubiertos o simplemente humanos”.
Efectivamente, esta es la base de la que debe
derivarse la consecuencia, en lugar de atribuir culpas superficialmente. “Hay
que curar la enfermedad, no solo los síntomas”, dice Ian Thorpe.
Para Bianco, se necesita más diálogo para
comprender cuáles son los impulsos del comportamiento abierto o encubierto.
“Esto puede integrarse en el proceso de una
falla del sistema. Al final del día, si no hacemos nada, seguirán ocurriendo
por complacencia y hábitos”. Entonces, como sugirió Alex Carnevale, presidente
de Dynacast International, una política de tolerancia pura es, en realidad, el
camino más fácil para un líder. “El trabajo duro es tomar una decisión
racional, consistente y basada en hechos de una manera que aporte coherencia a
la organización”.
¿Sus reglas
son claras?
De hecho, la consistencia y la coherencia
surgieron como dos temas comunes en todos los paneles de discusión. Para Peter
Batrowny, presidente y CEO de PB Global EHS, Inc., en América del Norte, es
necesario tener muy claro cuáles son las expectativas. “Esto es algo en lo que
las organizaciones no siempre son buenas. Podemos llegar a las reglas de oro,
pero ¿son claras estas reglas de oro?”, preguntó.
El lenguaje ambiguo también puede causar muchos
problemas, al igual que las "reglas ocultas". Para ilustrar, Batrowny
dio el ejemplo de un colaborador que soluciona un atasco en una máquina sin
seguir el procedimiento LOTO adecuado para mantener la línea en movimiento.
Si nadie resultó herido, en muchos casos el colaborador
podría no solo salir impune, sino ser elogiado por asumir ese riesgo, o todo el
turno podría ser elogiado por romper un récord de producción. “Esto se
convierte en una especie de recompensa informal. Pero si alguien sale
lastimado, empezamos a hablar de culpa, y ese es el tipo de inconsistencia que
hace que sea muy difícil ser justo”.
Larry Wilson citó un ejemplo en un aserradero
donde presenció que esto sucedía. “Tenían una política de tolerancia cero en el
bloqueo. Y recuerdo que el supervisor me miró y dijo: '¿No puede esperar?
Estamos trabajando en un día récord´”. Como dijo Alex Carnevale: “Si esto está
sucediendo y, como líderes, no lo corregimos, entonces sancionamos ese
comportamiento, aprobamos que vuelva a suceder, lo pensemos o no”.
Además de asegurar que las reglas sean
conocidas, los expertos reiteran la importancia de que todos sepan por qué ellas
están allí. “Usted puede conversar con las personas sobre las reglas, pero si
alguien realmente entiende el por qué, entonces comienza a ser coherente
y consistente”, señaló Carnevale. En la visión de Wilson, parte de la
importancia del por qué se olvida o, de alguna forma, se hace menos
prominente que el aspecto disciplinar.
“Las personas quieren saber las consecuencias y
aclararlas en lugar del por qué, y entender cuán importantes son cosas
como no caminar entre los vagones, LOTO, entrada en espacios confinados. Para
todas estas cosas que salvan vidas, el por qué existente detrás de ellas
es más importante que la disciplina de lo que sucederá después”.
Entonces, si usted va a implementar reglas que
salvan vidas, una recomendación que todos los panelistas consideran fundamental,
es comunicar su importancia subyacente para crear la claridad necesaria sobre
cuáles son las expectativas y por qué.
La responsabilidad
es de todos
Comunicar todo esto, sin embargo, puede ser más
fácil decirlo que hacerlo. Para la Dra. Praveena, un gran desafío es llegar a
su fuerza laboral altamente descentralizada.
Explicó que el canal de comunicación correcto
para un grupo al que está tratando de llegar puede no ser el mismo para todos.
Ian Thorpe también expresó este sentimiento y dijo que una de sus grandes
lecciones fue que "no es solo una cultura, cada cultura necesita un método
diferente para lidiar con eso".
Por ejemplo, su empresa tiene sus propios colaboradores,
contratistas regulares y luego contratistas por proyecto. Explicó que este
último grupo puede requerir de un enfoque que sea más enérgico, pero en su
opinión, recompensar lo positivo es mucho mejor que un enfoque autoritario.
“Usando incentivos y recompensas, usted puede descubrir lo que es 'bueno' y
mostrarlo a los contratistas, porque a veces, simplemente, ellos no lo saben”,
señaló.
Una recomendación de Arun Subramanian es
modelar el comportamiento de sus colaboradores que desea ver en sus contratistas.
“Cuando sus propios colaboradores no siguen los procedimientos, usted no puede
esperar que los contratistas lo hagan. Entonces, primero dé el ejemplo
internamente y haga que sus contratistas sigan este ejemplo”.
Al final, todo se resume a generar confianza en
toda la organización, desde la alta gerencia hasta los colaboradores en la
línea de producción.
Como dijo David Bianco, “se reduce a 'si haces lo
correcto, nosotros haremos lo correcto'”. La responsabilidad, según Alex
Carnevale, puede considerarse como un gerente que obliga a las personas a
cumplir las reglas. Pero también puede ser “las personas siendo responsables de
sí mismas, del negocio y de los demás; este es un verdadero valor y, en última
instancia, nos lleva a un lugar mucho mejor”.
Además, no es trabajo exclusivo de los líderes garantizar
que haya claridad sobre las expectativas, que las expectativas estén alineadas
con los valores de la organización y que existan canales de retroalimentación y
sistemas de medición funcionales. En pocas palabras: consistencia, coherencia y
comunicación. “Si todo esto está en su lugar”, dice Carnevale, “entonces la responsabilidad
debe fluir”.
PUNTOS CLAVE
·
Para
superar el desafío de encontrar un equilibrio entre la cultura justa y la
responsabilidad, muchas empresas adoptan reglas “salvavidas” o “reglas de oro”
que tienen un componente de tolerancia cero.
·
Estas
reglas ayudan a lograr buenos niveles de seguridad, pero no un óptimo nivel de
seguridad.
·
El
problema de la tolerancia cero es que, con demasiada frecuencia, la culpa no
recae donde debería. No siempre es culpa de los colaboradores, puede ser del
sistema.
·
Es
necesario saber cómo diferenciar un error humano de una violación de la regla.
·
El
liderazgo debe tomar decisiones racionales, consistentes y basadas en hechos;
de lo contrario, los problemas seguirán ocurriendo, ya sea por complacencia o
por hábito. Si los líderes no actúan, están aprobando estos comportamientos.
·
Además,
las reglas deben ser claras para toda la organización, sin lenguaje ambiguo ni
“reglas ocultas”.
·
Los
colaboradores deben entender por qué existen las reglas y por qué son
importantes.
·
Todos
son responsables de prevenir accidentes, desde los líderes hasta los
colaboradores de planta. Esto también incluye contratistas regulares y
contratistas por proyectos.
·
Y
una buena forma de comunicar las reglas a todos es modelar el comportamiento de
los colaboradores, para que los contratistas sigan su ejemplo.
